科林·华莱士想吃点零食，而且明确想让零食在他上课期间送到教室（他的课程时长很长）。那是2006年，当时外卖服务大多只局限于少数几种食物，点单还得打电话，之后再等上一阵子。华莱士当时在佐治亚理工学院攻读工程学，他觉得自身遇到的这样的一个问题，互联网或许能帮忙解决。于是他开发了一套系统，能让顾客在线点单，且订单会自动同步到餐饮商家的系统中。这一个项目后来发展成了一个企业，最终在2011年被Grubhub收购。最初，华莱士只是和朋友一起做实验、搞发明，后来竟进入了一家将彻底改变餐饮业格局的公司核心管理层。

  如今，当然了，你能点的远不止零食——几乎任何想吃的东西，无论你身在何处，都能送到手上。你可以点一份圣代冰淇淋、一杯马提尼，或是一份煎制完美的和牛牛排，全程不用暂停电视，也不用找鞋出门。你可以点到一家“极具魅力、充满法式风情的美食小馆”的红酒炖鸡——这家店因其精致紧凑的“鞋盒式”空间而广受喜爱——即便你远在千里之外，完全脱离了让这家店独具特色的物理空间。无论你点什么，提供餐品的商家运作模式都已和过去大不相同：用餐厅经营者汤姆·科利基奥今年早一点的时候跟我说的话来讲，这些商家“不太像餐厅，更像取餐柜台”，而提供的产品“不太像‘一种体验’，更像‘一种商品’”。这些餐品大概率会被装在纸袋和大量塑料容器里，像暴风雪中包裹婴儿一样裹得严严实实，拼尽全力完成一段本就“先天不足”的运输旅程。配送餐品的人，工作稳定性往往很差——平台会用金钱激励他们快送，而非安全配送，这份工作在美国属于风险较高的职业之一。从你点击“提交订单”的那一刻起，整套商业机制就会启动运转。这个行业15年前几乎还不存在，如今每年的营收却高达数百亿美元。

  行业协会“全美餐饮协会”提供给我的多个方面数据显示，2024年，近四分之三的餐厅订单都不是在餐厅内食用的。2019年至2024年间，选择外卖配送（而非到店自提或 drive-through 免下车取餐）的顾客比例翻了一倍多。该协会近期发布的一项民调显示，41%的收房的人说外卖是“他们生活方式中必不可少的一部分”。对于千禧一代和Z世代——如今乃至未来的核心花钱的那群人——外卖的重要性显然更高：45岁以下的成年人中，超半数每周至少点一次外卖，13%的人每天点一次，还有5%的人一天点多次。但外卖热潮并非只局限于年轻人或城市居民：约八分之一的婴儿潮一代每周点一次外卖，五分之一的农村居民也是如此。我们成了一个“点单到家”的国度，甚至可以说，全世界都在朝这个方向发展——今年早一点的时候，DoorDash宣布以38.6亿美元收购英国外卖平台Deliveroo；合并后的新公司将拥有5000万月活跃用户，业务覆盖40多个国家。

  长久以来，只要有快餐和披萨店存在，就有一些餐厅以外卖、外带为核心定位，甚至店面设计都围绕这一需求展开。但如今，外卖服务已经“攻占”了行业分析师口中的“全服务餐厅”——也就是那些由服务员全程引导用餐流程（至少过去是这样）的餐厅。全美餐饮协会的多个方面数据显示，如今这类餐厅30%的订单都在店外食用。最高档、最知名的餐厅仍以堂食服务为主，但几乎所有别的类型的餐厅，都已加入“外卖大军”，一年365天、一天24小时不间断地将热食从专业厨房送到美国人的口中。与此同时，资深行业分析师约瑟夫·波拉克跟我说，“周二晚上，很多餐厅的用餐区空得能开炮”。

  实际上，外卖服务逆转了“食客向食物靠拢”的传统模式，将原本共享的用餐体验，变成了高度个人化的行为。过去，社区与餐厅的联系紧密如握拳；如今，这种联系却像张开的手掌，手指尽可能向外伸展，至少延伸到外卖配送范围的边缘。

  外卖的历史很长，但线世纪初。大约从那时起，一类新型公司开始涌现——1999年的Seamless、2004年的Grubhub、2011年的Postmates、2012年的Caviar、2013年的DoorDash，以及2014年优步推出的外卖子业务。这一些企业为“现代问题”提供了“现代解决方案”：当时没人愿意再打电话点单，但厨师和餐厅经理又不知道该如何搭建自己的网站和支付端口。很多餐厅本就将人力资源、法律事务或设计工作外包给第三方，将外卖业务外包出去，似乎也只是提高效率的选择。很快，在就没有完全意识到的情况下，餐厅把自身业务运营的核心环节交给了科技公司——而且再也没能收回控制权。

  科技公司的运作模式，和披萨店截然不同。首先，为它们提供资金的风险投资公司通常会要求其尽快扩大规模。具体到外卖行业，这在某种程度上预示着外卖平台需要吸引那些从未使用过外卖服务的人。因此，在21世纪10年代的大部分时间里，这一些企业遵循了如今已为人熟知的模式：用大量风险投资补贴实际经营成本，通过大幅度折扣吸引新用户。消费者能以低价点到外卖，餐厅也能从中赚取不错的利润，差额则由硅谷的资本填补。背后的逻辑是：谁能赢得“外卖大战”，谁就能触达所有“需要吃饭”的潜在消费者。最终结果是：全球资本最雄厚的一批公司，先“创造”出了一种原本不存在的产品，接着又“创造”了花了钱的人“低价外卖”的期待。

  随后，新冠疫情爆发。在家吃餐厅餐食，从“偶尔的享受”变成“有时的必需”，甚至成了一种“高尚的选择”，堪比21世纪的“胜利菜园”（注：“胜利菜园”是二战时期欧美民众为应对食物短缺在自家种植蔬菜的运动，此处借指疫情期间支持餐厅的行为）。美食媒体《Eater》当时建议：“想想你希望哪些餐厅能挺过去，现在就开始点它们的外卖吧。”各种各样的餐厅——很多因疫情闭店已背负巨额债务，还有很多过去从未考虑过做外卖——都开始提供外卖服务。它们别无选择，毕竟“能在哪找到收入，就得在哪找”，在三个城市运营着五家餐厅的科利基奥跟我说。2019年4月至2020年4月间，主流外卖平台的销售额翻了一倍多。

  便利这东西，就像性：体验过一次，就很难忘记它带来的美好。一旦美国人意识到“任何一个时间里都能点到任何想吃的食物”，这种期待就扎下了根。即便餐厅重新开放堂食，很多人也没回来。就算你自己不点外卖，也大概率能看到这种变化：零工配送员在城市里穿梭，像一场由科技辅助的“晚餐芭蕾”；配送员举着手机冲进餐厅；网上随处可见将外卖当作生活方式的调侃；人们家门口堆着的塑料袋，活像现代版的“草坪地精”（注：草坪地精是西方常见的庭院装饰摆件，此处形容外卖袋成为家门口常见物品）。和同时代的许多科学技术创新一样，依托APP的外卖服务，让“用钱换时间”变得简单，也催生了新的消费品类。但和很多“奇迹”一样，它很快就变得稀松平常。

  食客对“点单到家”的极度喜爱，让提供这项服务的大公司掌握了巨大权力。“这些外卖平台本质上是在说：你必须用我们的服务，这对你有好处，”科利基奥跟我说，“要是不用，你就别想做生意了。”

  本质上，外卖成了餐厅对抗竞争对手的“武器”——当你的对手有武器时，你也必须有。“结果就是，”当年那个想在课堂上吃零食的华莱士跟我说，“你陷入了一场零和博弈：你本质上是在给双方都卖武器，但没人真正受益，因为说到底，人的胃容量就这么大。”

  但外卖平台也有自己的问题：从财务角度看，外卖业务本身就是个难题。比起堂食（甚至餐厅直接配送），引入第三方，必然需要更加多人力、更多基础设施，以及更高的经营成本。这些成本总得有人承担。在依靠风险投资补贴多年后，外卖平台最终不得不找办法把成本转嫁给其他人——而且随着行业整合，它们确实这么做了。2019年，DoorDash收购了Caviar；次年，优步收购了Postmates（如今这两家公司合计控制着美国约90%的外卖市场；2024年被美食广场连锁品牌Wonder收购的Grubhub，占8%的市场占有率）。之后，正如华莱士解释的那样，“平台开始变得‘掠夺性’”：消费者支付的费用更高了，配送员的收入却更低了。一位来自南卡罗来纳州的DoorDash配送员跟我说，最近他曾为了送一份冰淇淋跑了五英里；20分钟左右的工作，税前只拿到3.5美元，而他估计顾客为此支付了约15美元。

  但损失最大的，还是餐厅。外卖平台收取的佣金至少是5%，通常会更高，最高可达30%。此外，它们通常还会收取支付处理费、APP内广告费、搜索出来的结果优先展示费，甚至连到店自提订单也要收费。而餐厅正在苦苦挣扎。华莱士用了“挣扎”这个词：“这不像游泳，也不像踩水，”他说，“就是单纯为了活下去而挣扎。你在平台上花的广告费慢慢的变多，但除了补贴平台，根本没什么实质帮助。”（Grubhub的一位发言人在声明中告诉我，餐厅使用该平台是因为能接触到新顾客，而且“全程由餐厅掌控，只有在产生订单时才需要付费”。）

  从某种意义上说，疫情初期，餐厅相当于借了一笔“自己不知道还不起”的贷款。它们靠平台“借来”顾客，获得了急需的现金流，却要支付极高的“利息”。香农·奥尔在西海岸运营着一个拥有八家餐厅的集团。最近，为了举例说明情况，她向我公开了账目。2024年，她旗下一家餐厅的外卖销售额占总销售额的一半，营收总额为170万美元。其中，40万美元（即23%）流入了外卖平台。“顺便说一句，这可是一份工作的成本，所以我才不得不裁员，”她跟我说，“这相当于两份薪水。”这家餐厅以前是她旗下盈利最好的店之一，但去年，她告诉我，这家店一分钱都没赚。“疫情期间，外卖救了我们，”她说，“现在，它要弄死我们了。”

  奥尔的餐厅主打“社区风”：适合家庭庆祝生日，也适合情侣在工作日晚上轻松约会。大约10年前，也就是华莱士刚加入Grubhub几年后，我住的地方离她旗下一家店只有一个街区——那是位于加利福尼亚州奥克兰市的本与尼克酒吧（Ben ’N Nick’s）。店里有木质镶板，有一位“不留情面”的酒吧知识问答主持人，还有堪称完美的鸡翅。我已经好几年没去过了，但从奥尔的描述来看，现在的情况大不一样了：到店客流减少，外卖订单增加。因为堂食顾客变少，她把一些服务员调到了柜台，把原本接受“服务培训”的员工，变成了“高级收银员”。有时她环顾餐厅，会不敢相信这里竟如此空旷。她从事餐饮业已有20年，却再也不知道“餐饮服务”究竟是什么了。“我是个餐厅经营者，”她跟我说，“但现在我不想开大型餐厅了，只想开一家只有五张桌子、带一个大外卖窗口的酒吧。”

  餐厅分析师波拉克跟我说，他还没见过因外卖直接引发的餐厅倒闭潮，但他也表示，30年来，从未见过这样彻底的变革。全美餐饮协会的多个方面数据显示，过去几年，约三分之一的全服务餐厅为适应外卖热潮，对店面进行了改造。苹果蜂餐厅（Applebee’s）最近在纽约州长岛新开了一家门店，只设少量餐桌，却安装了一整排储物柜。据新闻稿描述，这家店的设计“旨在最大限度提高外卖配送效率”。

  波拉克预测，很快我们可能会看到“厨房大、店面小”的餐厅——这类餐厅专为“店外食用”设计，完全不考虑堂食。室内设计企业也在宣扬自己“围绕外卖打造餐厅”的能力：设置自行车停放区、清晰标识、专用入口、整面墙的外卖袋储物柜——本质上是试图在原本只承载“堂食体验”的空间里，塞进两种功能。（餐厅设计师劳伦·奇普曼跟我说：“如果你正在用餐，却被第三方配送员和他们的大袋子挤来挤去，或许还有人在你座位后面排队，大声说话或者站在你旁边吃东西，这肯定不是最佳用餐体验，对吧？”）最极端的是，在大城市新开的很多餐厅，根本不提供堂食——它们是“幽灵厨房”，专为外卖而生，本质上就是“晚餐工厂”。

  食物本身也在发生明显的变化。一些餐厅为节省人力成本，开始转向制作“低工序菜品”——这也是如今“碗装餐食”泛滥的部分原因。很多餐厅调整菜单，是为了应对一个简单的物理事实：任何热食装进容器后，都会立刻被自身的热气蒸熟，变得软烂。“送到手上时，味道肯定不如餐厅刚装盒时好，”作家兼餐厅专家希拉里·迪克斯勒·卡纳万跟我说——而且这是必然的。厨师们告诉我，他们现在做的油炸食品少了，炖菜多了，调味汁也大多单独分装。所有人都在努力适应一个被颠覆的核心逻辑——这个逻辑从餐厅诞生起就存在：做饭的人，基本能决定食物的食用的方式。“在一家好餐厅里，”卡纳万说，“食物和饮品上桌的顺序、时机，是提升用餐体验的关键部分。”而现在，“用餐体验”不复存在，一旦外卖袋离开餐厅，餐厅就失去了所有控制权。

  卡纳万对此感到担忧——既为餐厅的财务情况，也为食物本身。“如果一家餐厅的大部分销售额来自外卖，那菜单必然会向‘适配外卖’的方向调整，”她跟我说，“这对烹饪创新、实验和创造力来说，意味着什么？”

  这是个很好的问题，也触及了正在我们眼前、脚下发生的根本变革：不服务堂食顾客的“餐厅”，其实已不再是餐厅——它成了别的东西。“我们开餐厅，是为了让顾客来店里，不是为我们送上门，”菲利普·福斯跟我说，“不然的话，我们就只是个餐饮外烩公司而已。”

  福斯是芝加哥米其林星级餐厅EL Ideas的主厨兼老板。疫情初期，和很多同行一样，他也开始做外卖。但最终，他不得不放弃——因为账算不通。“当时，尤其是在疫情期间，我的感觉是——如果我们把这么多营收都给外卖平台，整个餐饮业可能会被毁掉，”他说。福斯的餐厅提供245美元的套餐，菜单极具戏剧化风格（多年来，他一直供应一道“脱水椰子青柠粉”，特意做成可卡因的样子）。他的食物本就为“堂食体验”设计，而且疫情限制解除后，想上门用餐的人足够多，他不再需要外卖业务。

  如今，留在Uber Eats和DoorDash上的，都是那些“不能放弃外卖”的餐厅。正是这些餐厅在裁员、调整菜单。有些餐厅把成本转嫁给食客——外卖订单的菜品价格会比堂食高几美元，但随着经济可能走向衰退，花31美元买一份装在纸盒里的意大利面，也开始显得不划算。在我看来，有件事像个明显的预兆：今年早一点的时候，DoorDash宣布与“分期付款平台Klarna”合作，允许顾客分几个月付清一份泰式炒河粉的钱。

  我喜欢餐厅。对我来说，它们是“真实”的存在：有实体空间，有线性时间；由你能看见、触摸、闻到、品尝的东西构成；里面有人；还会给你带来惊喜。餐厅之所以特别，部分原因主要在于“被照顾的感觉”——所有付出都清晰可见，即便这种付出既优雅又微妙。

  而科技公司几乎与此相反：它们抽象、无形，擅长隐藏背后的努力和有关人员。外卖平台提供的产品，不是食物，甚至不是餐饮服务，而是“无需多想的便利”。它的所有“外部成本”——对环境、社区和劳动者的代价——都像薄雾一样消散在空气中，几乎看不见。

  华莱士希望人们能看到这些成本。“我不知道人们是否意识到、是否认清了外卖普及的后果，”他在谈到外卖的广泛使用时说，“我不明白他们是不是真的明白，点一份外卖时，自己付出的究竟是什么——无论是基础设施的代价、餐厅的代价、社区特色的代价，还是单纯的金钱代价。我觉得他们未必知道。”

  在担任Grubhub创新主管一年后，华莱士离开了此公司。他告诉我，这个决定是逐渐形成的：有些曾经觉得“正常”的事，慢慢变得让他不舒服。他逐渐了解到经营餐厅的成本，也认识了那些餐厅经营者。在参与讨论“提高Grubhub佣金”的会议时，他确信餐厅根本没办法承受这样的成本。他用“附带损害”来形容这一切——对餐饮业，以及对支撑这个行业运转的人：“为了让自己再上一个台阶，就踩在这些人的头上——这让我心里很不是滋味。”他并非对所有事都感到后悔，但后悔当初没有更密切地关注这些问题。

  “我当时只是在和朋友一起找乐子，”华莱士跟我说，“我觉得，当我认识到自己所做的事造成了什么影响时，真的特别难受，特别失望自己。”现在，他很少点外卖。

  关于作者：艾伦·库欣 (Ellen Cushing)是《大西洋月刊》的一名撰稿人。

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